Блог О пользователеbgat

Регистрация

Календарь

  Июнь 2010  
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30
1 |2 |3
 

27. Модернизация экономики: Германия, Япония, Китай, Индия


27. Модернизация экономики: Германия, Япония, Китай, Индия

Модернизация — это создание современной социально-экономической системы, предполагающей индивидуализацию трудовых усилий, повышение роли творческого начала в производственной деятельности и, самое главное, формирование институтов роста (частной собственности, конкуренции, банков и др.), которые обеспечивают развитие экономики без государственного принуждения.

Германия: Модернизация западногерманской экономики не только обеспечила успешное развитие ФРГ, но и предопределила воссоединение Германии. Послевоенный взлет Западной Германии стал возможен благодаря смелости боннских политиков, деньгам американцев и бегству немецких предпринимателей с востока страны.

Денежная реформа Эрхарда стала первым шагом к созданию эффективной и современной экономики. Главной целью реформы было радикальное сокращение денежной массы и перераспределение денежных потоков из потребления в производство. Одновременно отпускались цены на товары (кроме угля, топлива и стали) и отменялись карточки.

К 1950 году в ФРГ была зарегистрирована дефляция. Покупательная способность росла быстрее, чем уровень цен. Немецкие граждане становились все более зажиточными.

Чтобы повысить легитимность реформ, правительство ФРГ пошло на сокращение налоговой нагрузки на граждан, в первую очередь сократило налог на доходы. Чтобы компенсировать снижение сборов от налога на доходы, было решено поднять ставку налога на прибыль с 50 до 60%, а ставку налога с оборота — с 3 до 4%.

В октябре 1955 года правительство ФРГ запустило новую программу поддержки экономики. Одна из причин — необходимость удерживать рост зарплат в пределах роста производительности труда. По состоянию на середину 1950−х он составлял 3–4% в год, но такой рост зарплат казался властям ФРГ слишком скромным.

Не желая вмешиваться в тарифную и ценовую политику участников экономического процесса, правительство обратилось к профсоюзам и работодателям с призывом проводить умеренную политику борьбы за рост зарплат и воздержаться от неоправданного повышения цен. С этой целью представители правительства начали участвовать в тарифных переговорах с профсоюзами, на которых обсуждался уровень зарплат по отраслям.

В декабре 1955 года правительство снизило пошлины на импорт продовольствия, облегчив положение потребителей, а также сельскохозяйственной техники, удобрений, посевных материалов и других необходимых фермерам товаров, что позволило фермерам активнее конкурировать с иностранным продовольствием. В январе 1956 года правительство на полгода понизило пошлины на электрооборудование.

В декабре 1955−го — январе 1956 года правительство ФРГ понизило ввозные пошлины на «низкотехнологичные инвестиционные товары» — холодильники, пишущие машинки, швейные машинки. В октябре 1956 года последовал ряд других экспансионистских мер поддержки экономики.

Очевидным трендом в таможенной политике властей ФРГ стало фиксирование импортных пошлин на относительно низком уровне. Цель — обеспечить немецким компаниям более легкий доступ к импортному сырью и оборудованию.

Дружелюбная политика по отношению к импорту обусловливалась сразу несколькими факторами. Во-первых, немецкая экономика объективно нуждалась в закупке широкого спектра продукции. Во-вторых, она была насыщена большим объемом американских кредитов, выданных под приобретение американских товаров.

В рамках «плана Маршалла», или European Recovery Programm (ERP), странам Западной Европы вплоть до 1952 года было предоставлено кредитов на 13 млрд долларов. ФРГ получила 1,5 млрд из них. Именно эти деньги стали одним из столпов, на которых было построено немецкое экономическое чудо: на американские доллары покупалось сырье и оборудование, необходимые для возрождения экономики.

В 1950−е годы немецкая марка не являлась свободно конвертируемой валютой. США и Великобритания заключили соглашение, по которому экспорт из Западной Германии в другие европейские страны тоже мог оплачиваться долларами, на которые Западная Германия приобретала бы товары в США.

Еще одним важным элементом возвращения ФРГ в систему международных торговых отношений стало создание в апреле 1948 года Организации европейского экономического сотрудничества ОЕЭС. Одной из основных целей ОЕЭС была объявлена поддержка экономического роста с помощью модернизации производственной базы, либерализации торговли и повышения занятости населения.

Уже в 1952 году немецкий экспорт впервые превысил импорт. К 1960 году около 20% рабочих мест в Германии относились к компаниям, ориентированным на экспорт товаров и услуг. В том же году доля Германии в мировом экспорте составила 8,9%.

В 1960−е годы резко выросла роль немецкой экономики в Европе. К 1972 году эта доля выросла почти в два раза и достигла 50%.

Серьезно изменялась и структура немецкого внешнеторгового баланса.

Одновременно в международной торговле с участием ФРГ резко возросла доля готовой продукции: ее импорт вырос с 12,9 до 50% ВВП, а экспорт — с 64,8 до 85,8% ВВП.

Усложнение структуры немецкой экономики привело к появлению совершенно нового типа рабочей силы — гастарбайтеров (дословно — приезжих рабочих).

Одним из самых серьезных — и недооцененных — факторов модернизации западногерманской экономики был коммунистический режим в соседней ГДР. Массовое бегство из ГДР квалифицированных специалистов, бизнесменов, врачей и ученых дало невиданный толчок к развитию даже прежде аграрным регионам Западной Германии, например ряду районов Баварии.

Особую роль в формировании новой, модернизированной западногерманской промышленности сыграли сбежавшие из ГДР предприниматели.

Великое технологическое переселение с востока Германии на запад стало одним из важнейших факторов немецкого экономического чуда. Сотни тысяч бизнесменов, инженеров, квалифицированных рабочих, одержимых идеей создать новую успешную Германию и реализовать свои технические и бизнес-идеи, стали для экономики ФРГ тем допингом, который, помноженный на американские кредиты и условия благоприятствования со стороны немецких властей, помог ФРГ совершить небывалый технологический скачок. Именно благодаря целеустремленным специалистам, изгнанным из Саксонии и Бранденбурга, Тюрингии и Мекленбурга, на западе Германии была достигнута качественно новая концентрация технологий и знаний, которая позволила модернизировать разрушенную войной экономику и вывести ФРГ в лидеры европейских стран

 

Япония: За почти полувековое правление императора Мэйдзи Японии удалось пройти путь от заурядной феодальной полуколонии до мощного регионального государства. Тесное сплетение традиции и модернизации позволило ей на равных соперничать с мировыми державами — и предопределило поражение во Второй мировой войне.

Реформы Мэйдзи признаются сегодня одной из наиболее успешных форсированных модернизаций за всю мировую историю и точно самой успешной в Азии. Особое значение придается тому, что мощный рывок из феодализма в империализм Япония совершила не столько за счет внешней помощи, сколько за счет сугубо внутренних факторов. И прежде всего авторитарного национализма. Потребовались решительность в достижении поставленных целей, жесткая, даже жестокая социальная и трудовая дисциплина, умелая перекачка рабочих рук из аграрного сектора в промышленный.

Проводя модернизацию, правительство сделало все, чтобы сохранить традиционные основы японского общества. Отчасти из-за этой комбинации модернизации и традиционализма начатые реформы были поддержаны всеми слоями общества — купечеством, крестьянами, ремесленниками и большей частью самурайского сословия — и прошли относительно безболезненно. Но с другой стороны, именно незавершенность буржуазной революции и сохранение у населения, прежде всего среди бывших самураев, феодального духа превратили Японию в очень агрессивную страну, амбиции которой чрезмерно превосходили ее возможности.

Основатель тогдашней династии сёгунов легендарный Токугава Иэясу выстроил жесткую социальную систему, способную защитить страну от кровавых междоусобных войн феодалов (дайме). 250 лет правления сёгуната Токугава законсервировали Японию в общественно-экономическом плане, сделав отсталой феодальной страной.

О свободе предпринимательства и самореализации низшие сословия могли только мечтать. Ремесленники объединялись в цеха со строго регламентированными объемом и типом выпускаемой продукции, контролируемые местными феодалами. Мастерам было запрещено менять род деятельности. Крестьяне находились под неограниченной властью феодала, отдавая ему минимум половину собираемого урожая.

Под угрозой применения силы японцам пришлось согласиться на переговоры, закончившиеся подписанием ряда соглашений с американцами, включая и торговый договор 1858 года (договор Харриса), по которому Япония не могла устанавливать пошлины на ввозимые из США товары выше определенного процента (ставки по некоторым товарам доходили до 5%), должна была признать экстерриториальность американцев в Японии (то есть их неподсудность японским судам) и принять ряд других унизительных условий.

В 1855 году подписан трактат о торговле между Россией и Японией; в 1858−м помимо соглашения с США заключены аналогичные торговые договоры с Нидерландами, Великобританией и Францией.

Будущий государственный деятель эпохи Мэйдзи Ивакура Томоми еще летом 1867 года писал: «На небесах не может быть двух солнц. На земле не может быть двух монархов. Ни одна страна не может выжить, если правительственные указы не исходят из одного источника. Поэтому я желаю, чтобы мы, действуя решительно, уничтожили сёгунат»

14 марта 1868 года молодой император собрал своих придворных и приближенных дайме в Киото, где им зачитали новые принципы национальной политики. Это была так называемая Хартия клятвенных обещаний, подготовленная Кидо Такаёси и другими участниками свержения сёгуната Токугава, которая включала в себя следующие пункты:

1) должны быть созваны совещательные собрания, и все государственные вопросы будут выноситься на народное обсуждение;

2) все социальные классы, высокие и низкие, объединятся для того, чтобы всеми силами развивать экономику и благосостояние страны;

3) все военные и гражданские чиновники, равно как и простые люди, будут иметь возможность для исполнения своих желаний, чтобы никто не ощущал неудовлетворенности;

4) основополагающие обычаи прошлого будут забыты, все действия будут соответствовать принципам международного права;

5) знания будут приобретаться по всему миру, способствуя, таким образом, упрочению фундамента государства.

Оглашавший эти пункты император даже после победы над сёгуном не стал фактическим правителем страны — ими стали дайме из провинций и Тёсю, которые были инициаторами всех реформ и модернизировали Японию.

Новые власти сразу же принялись за централизацию государства. 17 мая 1868 года был издан декрет о государственном устройстве «Сэйтасё». Декретом при императоре создавался Государственный совет (дадзёкан), облеченный законодательной, исполнительной и судебной властью.

При этом декрет ограничивал власть феодальных князей: лишал их права без согласия Государственного совета присваивать титулы, чеканить монету, принимать на службу иностранцев и ни при каких обстоятельствах не разрешал им заключать договоры с иностранными государствами или вступать в союз с другими феодальными князьями.

Постепенно была проведена реформа территориального устройства страны.

Особое внимание правительство уделяло «трудоустройству» бывших самураев — элиты прежнего общества и потенциального источника недовольства в новом.

Столь большая концентрация самураев во власти фактически привела к ее «милитаризации» и вылилась в конфликт между двумя властными группировками.

Первая, представителями которой были Ито Хиробуми и Ивакура Тотоми, включала в себя «умеренных» самураев и буржуазию. Они считали, что стране необходимо модернизироваться, для того чтобы встать на один уровень с великими державами Запада.  По  мнению Ито Хиробуми, лишь после модернизации Япония может заниматься внешней экспансией.

Другая группировка во главе с Сайго Такамори была более радикальной. Внутри Сайго остался самураем старой закалки и не был согласен с чересчур «гражданской», по его мнению, политикой модернизации Японии.

Поражение Сайго не означало полной победы над «радикалами» но позволило молодой буржуазии продолжить начатые реформы. Были отменены феодальная зависимость крестьян и феодальная собственность на землю, введены свобода выбора возделываемых культур и, наконец, право частной собственности на землю, а также проведена реформа поземельного налога.

Земли в соответствии с их качеством разделили на три группы: высшую, среднюю и низшую. Размер государственного поземельного налога устанавливался в зависимости не от урожая, а от цены земли и составлял 3% от ее стоимости. Налог должен был вноситься не натурой, как прежде, а только деньгами.

Иностранцы оказали неоценимую услугу в модернизации промышленности. Иностранцы учили японцев, и со временем японские рабочие в техническом отношении догнали своих учителей.

К 1904 году Япония посчитала себя готовой для конфликта с великой державой и начала войну с Россией.

Агрессивное поведение беспокоило западные державы, но вплоть до Первой мировой войны они не портили отношения с Японией, не желая терять важного союзника, а затем попытались ограничить ее региональное влияние на Вашингтонской конференции. Однако курс на милитаризацию страны продолжился, что вкупе с другими причинами привело к участию Японии во Второй мировой войне, закончившейся ее полной и безоговорочной капитуляцией.

 

Китай: Сохранение институционального потенциала государства, стратегия активного заимствования технологий из-за рубежа и четкий курс на расширение наукоемкого экспорта — главные составляющие успеха китайских реформ.

Последнюю китайскую модернизацию, стартовавшую с реформ Дэн Сяопина тридцать лет назад, хвалят все. Гигантская крестьянская, недоиндустриализированная страна нашла в себе силы и мудрость совершить гигантский скачок в развитии, став сегодня второй экономикой мира.

Феномен экономического чуда — быстрого роста в течение двух десятилетий и более — в послевое­нный период практически всегда был связан с повышением доли инвестиций и экспорта в ВВП и практически никогда — с низким уровнем таможенной защиты.

После начала экономических реформ в 1978 году именно экспорт стал мотором экономического роста в Китае. Доля экспорта в ВВП выросла быстрее, чем где-либо в мире: с 5% в 1978 году более чем до 35% сегодня.

Страна продолжает накопление валютных резервов. Еще в 2005 году Китай обогнал Японию и вышел на первое место в мире по объему валютных резервов — почти 900 млрд долларов на тот момент. К началу 2009 года резервы превысили 2 трлн долларов — почти 50% ВВП по официальному курсу.

Политика, нацеливающая национальных предпринимателей не просто на экспорт, а на постоянное усложнение экспорта, и объясняет общий экономический успех Китая.

Китай экономит силы, используя более дешевую стратегию создания высокотехнологичного сектора, нежели в свое время Южная Корея и Япония. Китай полагается на иностранные прямые инвестиции,  так что при малых затратах на собственные НИОКР может заимствовать технологию и производить массу наукоемких изделий. По доле расходов на информационные и коммуникационные технологии в ВВП (5%) Китай уже мало уступает Южной Корее (7%) и Японии (8%). А по доле наукоемких товаров в экспорте изделий обрабатывающей промышленности, которая увеличилась с 6 до 23% всего за десять лет, в 1992–2002 годах, почти что догнал Японию.

Китай уже стремительно наращивает расходы на НИОКР, и в дальнейшем этого не избежать.

В 1992 году, еще при жизни Дэн Сяопина, Китай провозгласил политику «шичан хуан цзишу», буквально «технология в обмен на рынок», то есть уступка части национального рынка транснациональным компаниям в обмен на получение от них передовой технологии при создании совместных предприятий.

Все чаще крупнейшие мировые фирмы не только переносят производство в Китай, но и переводят туда свои научно-исследовательские подразделения

Иностранные фирмы вынуждены передавать технологию своим китайским партнерам. Быстрый рост национальных производителей в высокотехнологичных секторах в немалой степени объясняется поддержкой правительства, которое целенаправленно настаивает на том, чтобы приходящие в Китай иностранные компании делились технологией.

В самом Китае, однако, политика заимствования технологии подвергается все большей критике. Таким образом, политика, которую большинство в мире считает сказочно успешной, в Китае критикуется со всех сторон.

 

Индия: Индия — пожалуй, самый впечатляющий пример того, как страна может сочетать экономическую модернизацию с развитием демократических институтов

Модернизация в Индии началась с того, что после достижения независимости в 1947 году она выбрала демократическую форму государственного и общественного устройства. Становление демократических институтов в стране происходило в атмосфере политизации чрезвычайно фрагментированного общества. В колониальный период основным инструментом их создания был Индийский национальный конгресс, хотя не следует преуменьшать роль и других политических партий и организаций. Именно в их противоречивых взаимоотношениях и борьбе создавалась та основа, на которой развивалась политическая демократия в Индии, формировались идеи модернизации страны.

Важным моментом в определении демократического выбора было наличие политической воли у тех, кто возглавил независимую Индию. Первый премьер-министр страны Джавахарлала Неру. Он полагал, что построение общества на принципах демократии даст лучшие результаты, чем любая иная форма правления, и связывал с этим надежды на прогресс страны.

Для постколониальной Индии важнейшая цель демократического развития состояла в том, чтобы создать необходимые условия для нормальной жизни огромных масс населения, значительная часть которого находилась за гранью нищеты. Большим достижением индийской демократии стало построение фундамента гражданского общества. Сейчас в стране действуют тысячи неправительственных, общественных и частных организаций, связанных с жизненными интересами разных слоев и групп населения. Все они — и каждая в отдельности — способствуют формированию общественно-политического климата в стране.

Рубежным событием, определившим дальнейшее развитие страны по пути демократической модернизации, стала конституция Индии (1950 год). Индия учреждалась как суверенная демократическая республика с целью обеспечить всем ее гражданам социальную, экономическую и политическую справедливость, свободу мысли, выражения мнений, убеждений, вероисповедания, культов.

Введению в действие конституции предшествовало укрепление единства и территориальной целостности Индии. Создание федеративного государства стало большим шагом на пути демократизации и модернизации государственного устройства.

В системе демократических институтов центральное место занимает деятельность парламента.

Одним из инструментов расширения демократии в Индии стали выборные органы местного самоуправления — городские корпорации (в крупных городах) и муниципалитеты, а в сельской местности — панчаяты.

Начальный этап в развитии независимой Индии во многом был связан с деятельностью Конгресса в качестве правящей партии.

Была заложена основа смешанной экономики, в которой частному сектору отводилась заметная роль при стратегическом контроле со стороны государства.

Важной частью всего процесса экономического развития Индии стало планирование. При этом был использован опыт Советского Союза. Конгресс заявил, что будет осуществлять планирование главных направлений жизни страны, что базовые предприятия должны находиться в руках государства и под его контролем. Одновременно широкое поле деятельности оставалось для частного предпринимательства, которое вместе с тем должно было учитывать цели, выдвигаемые государством. Все это получило свое выражение в первом пятилетнем плане (1951–1956).

Государственный капитализм — главный рычаг подъема экономики в 1950–1960−е годы.

Политика государственного капитализма и создание государственного сектора стали решающим фактором экономического развития Индии в этот период.

К середине 1960−х в государственном секторе были созданы основные предприятия тяжелой индустрии — черной и цветной металлургии, нефтехимии, тяжелого машиностроения, производства строительных материалов и электроэнергетики. Общий объем промышленного производства в 1948–1964 годах вырос в два с половиной раза.

Индустриализация оказывала положительное влияние на ситуацию в сельском хозяйстве. Проведение аграрных реформ также способствовало капиталистическим преобразованиям в аграрной сфере.

В январе 1966 года во главе страны встала Индира Ганди — дочь Неру. В этот период активно проявили себя начавшиеся ранее центробежные процессы, усилилась децентрализация власти, быстрыми темпами происходило социально-экономическое и политическое расслоение общества.

В этот же период были осуществлены первые мероприятия по реформированию индийской экономики, согласованные со Всемирным банком и другими международными финансовыми институтами. Они включали в себя девальвацию рупии, снятие многих ограничений на импорт, промышленное дерегулирование.

В стремлении укрепить свои позиции правительство под руководством Индиры Ганди в июле 1969 года приняло программу, которая предусматривала национализацию ряда крупных коммерческих банков и предприятий угольной промышленности, страхования, ликвидацию привилегий бывших правителей княжеств, введение ограничений на владение городской землей, реформу арендных отношений в деревне, мероприятия по ограничению власти монополий и концентрации экономической власти.

В начале 1970−х годов правительство Индиры Ганди приступило к осуществлению программы, важнейшей частью которой было дальнейшее проведение аграрных реформ — снижение «потолка» землевладения в деревне и распределение излишков земель среди безземельных крестьян и сельскохозяйственных рабочих.

1 июля 1975 года правительство Индиры Ганди провозгласило «Программу из 20 пунктов», которая во многом была продолжением предыдущей социально-экономической политики. Наиболее важными были снижение цен на продовольствие и другие жизненно важные товары, реализация на деле аграрной реформы — изъятие излишков земли сверх «потолка» землевладений, распределение полученной таким образом земли среди безземельных крестьян и сельскохозяйственных рабочих, освобождение сельской бедноты от кабальной задолженности, а фактически от крепостной зависимости. Одновременно программа предусматривала либерализацию в сфере частного предпринимательства, отказ от продолжения национализации.

И тем не менее на выборах 1977 года Конгресс во главе с Индирой Ганди впервые потерпел поражение и потерял власть. Главными причинами этого были отход от прежней социальной политики и использование насильственных, антидемократических, авторитарных методов управления.

Новый этап в политическом развитии Индии ознаменовался поиском иных путей развития. В это время в стране возникли новые трудности, связанные с засухой 1979 года и резким повышением цен на нефть на мировом рынке, что привело к росту расходов на импорт энергетических ресурсов. Для выхода из создавшегося положения вновь пришедшее к власти в 1980 году правительство Конгресса вступило в переговоры с Международным валютным фондом (МВФ) с целью получения крупного кредита. Были оговорены условия его предоставления: либерализация импорта, ослабление контроля над ценами, дерегулирование промышленного производства в отдельных отраслях, развитие экспорториентированной индустрии, сокращение расходов в государственном секторе экономики, снижение налогов и т. д.

За десятилетие (1980–1990) темпы развития Индии заметно ускорились, ежегодный рост ВВП составил в среднем 5,8%. К началу 1990−х в Индии была создана весьма стабильная политическая и экономическая система.

Эта система опиралась на такие базовые ценности, как демократия, политический плюрализм, смешанная экономика, социальная справедливость. Идеологические ориентиры этой системы ценностей были весьма размытыми, а иногда внешне даже противоречивыми. Но, может быть, именно в этих нечетких идеалах и была сила Индии, которая синтезировала в них как свои традиции, так и определенные достижения современного развития человечества.

 

26.Автоваз: анализ показателей работы


26.Автоваз: анализ показателей работы

ОАО «АВТОВА́З» — российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Ранее выпускал автомобили марки «ВАЗ» с наименованиями «Жигули», «Нива», «Спутник», «Самара», «Ока». В настоящее время производит автомобили под торговой маркой «Lada» («Лада»). Кроме того, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марок «ВАЗ», «Lada» и «Ока». Штаб-квартира и основное производство находится в городе Тольятти Самарской области. В состав производственных объектов ОАО «АВТОВАЗ» входят:

·          производство ремонта и обслуживания оборудования (ПРиОО);

·          металлургическое производство (МтП);

·          прессовое производство (ПрП);

·          сборочно-кузовное производство (СКП);

·          механо-сборочное производство (МСП);

·          производство пластмассовых изделий (ППИ);

·          корпус вспомогательных цехов (КВЦ);

·          опытно-промышленное производство (ОПП);

·          участок окраски кузовов.

Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ. В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году — 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт. В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто.

В 2008 году компания планировала выпустить 959,7 тыс. автомобилей и сборочных комплектов, в том числе 125 тыс. автомобилей Lada Kalina, более 210 тыс. автомобилей модели Lada Samara, 35 тыс. трехдверных внедорожников Lada 4х4 и 8 тыс. автомобилей «Lada 112 Coupe». Экспорт автомобилей и автокомплектов в 2008 году предполагалось увеличить до 194 тыс. единиц.

В результате экономического кризиса 2008—2009 годов и вызванных им проблем со сбытом продукции в начале 2009 года «АВТОВАЗ» попал в сложную финансовую ситуацию. На конец марта 2009 года долг поставщикам составил около 14 млрд руб. За 9 месяцев 2009 года производство упало на 43,5 % к соответствующему периоду предыдущего года.   

30 марта 2009 года Правительством России было принято решение о выделении государственной корпорации «Ростехнологии» 25 млрд руб., которые та, в свою очередь, в виде беспроцентной ссуды сроком на год передаст «АвтоВАЗу»

Также модельный ряд «АВТОВАЗ» попал под государственную программу субсидирования процентных ставок по автокредитам.

В сентябре 2009 года руководством компании было объявлено о массовом сокращении персонала: до конца 2009 года будет сокращено 27,6 тыс. работников из 100 тысяч. По словам представителей «АвтоВАЗа», это будет одной из мер на пути к недопущению банкротства крупнейшей российской автомобилестроительной компании. Впрочем, уже в начале октября стало известно, что в Правительстве России было согласовано увольнение только 5 тыс. человек, а первый вице-премьер Правительства Игорь Шувалов заявил: «Никаких увольнений и сокращений на предприятии не планируется. Это все вранье».

В то же время, в октябре 2009 года Министерство промышленности и торговли Российской Федерации в письме в аппарат правительства признало, что в нынешнем виде «АВТОВАЗ» фактически является нежизнеспособным, находясь в предбанкротном состоянии (по расчетам министерства, на начало 2010 года долг завода будет составлять 76,3 млрд руб.). По мнению Минпромторга, дальнейшая государственная поддержка предприятия нецелесообразна, а спасти ситуацию в Тольятти можно лишь сократив до 50 тыс. сотрудников «АВТОВАЗа» и потратив средства, которые предполагается выделить «АВТОВАЗу», на стабилизацию рынка труда в Самарской области.

В ноябре 2009 года Кристиан Эстев, генеральный директор Renault в России заявил, что по предложениям французской стороны, на «АВТОВАЗе» планируется организовать производство автомобилей марок Renault, Nissan и Lada на базе единой платформы В0 (платформа Logan), а также оставить производство своих автомашин класса ultra low cost (возможно, на базе «Калины»).

В ноябре 2009 года российское правительство заявило о готовности оказать «АВТОВАЗу» поддержку в размере 54,8 млрд руб. Из этой суммы 38 млрд — это невозвратные долги, ещё 12 млрд руб. пойдет на создание и запуск в производство нового модельного ряда и ещё 4,8 млрд руб. необходимо для реализации программы создания новых рабочих мест.

Госкорпорация «Ростехнологии» и Renault подписали 27 ноября 2009 года протокол о сотрудничестве в рекапитализации «АВТОВАЗа». Соглашение предусматривает финансовую помощь «АВТОВАЗу» со стороны РФ в обмен на помощь Renault в использовании технологий Renault и Nissan.

Стратегия развития до 2020 года

АВТОВАЗ позиционирует себя лидером российского рынка легковых автомобилей с долей порядка 25%. Намерен удерживать все сегменты в ценовом диапазоне до 250 тыс. руб. и добиться лидерства в новых для себя сегментах. Глубокое партнерство с Renault позволит обновить модельный ряд – продуктовый портфель будет включать 9 моделей на 3—4 платформах. АВТОВАЗ и Renault сформируют единую закупочную организацию, которая будет обеспечивать 100% закупок для всех производственных мощностей Альянса на территории России.

Программа определяет три этапа, которые предприятию предстоит пройти в течение  ближайших десяти лет. Так, текущий и два последующих станут для АВТОВАЗа периодом выживания. В 2010—2011 годах будут выпускаться автомобили только на вазовской платформе, но в 2012 году «классику» и «Самару» снимут с производства. Их заменят на более современные, технологичные и рентабельные автомобили, соответствующие при этом современным требованиям по безопасности и экологичности. Приходящие на смену «классике» и «Самаре» модели останутся в сегменте low cost.

Ргiora продержится на конвейере до 2015 года, потом ей придется уступить место New Ргiora. В тоже время АВТОВАЗ продолжит выпускать «LADA 4х4», причем в 2020 году объемы производства должны вырасти почти в три раза по сравнению с нынешними плановыми показателями. Правда, с 2015 года «LADA 4х4» будет выпускаться как New Lada.

Переход на производство автомобилей на базе платформ «Renault» и «Nissan», как следует из Программы, будет постепенным – две модели запустят в 2012-м, две – 2015-м, три – в 2016 году. Объемы производства будут наращиваться постепенно, чтобы к 2020 году выпуск составлял 1,2 млн. автомобилей в год. За счет этого АВТОВАЗ рассчитывает сохранить за собой порядка 25% российского рынка.

В ближайшее десятилетие АВТОВАЗ и Renault намерены формировать единую закупочную организацию, обслуживающую 100% закупок для всех производственных мощностей Альянса на территории России с едиными подходами к оценке, выбору, сертификации и развитию поставщиков. Компонентные, вспомогательные и сервисные производства выведут в дочерние предприятия. Для многих из них будут найдены стратегические партнеры. К 2020 году производительность труда на АВТОВАЗе должна вырасти до мировых стандартов. В том числе за счет квалифицированной рабочей силы, для этого расходы на обучение персонала увеличатся в 4 раза.

В конце марта 2010 года численность персонала АВТОВАЗа составила менее 74 тысяч человек. На начало 2009 года этот показатель составлял более 105 тысяч работников. Таким образом, за год с небольшим коллектив автозавода стал меньше почти на 30 процентов.

Более половины этого снижения численности обеспечили пенсионеры: около 15 тысяч человек за прошедший год вышли на заслуженный отдых, из них примерно 2 тысячи сделали это досрочно.

Более 6 тысяч работников перешли на дочерние предприятия «АВТОВАЗ-Перспектива» и «Реформинг-Центр». Около 2,5 тысячи сотрудников сменили работодателя после передачи АВТОВАЗом медицинских и социальных объектов в федеральную и муниципальную собственность. Примерно на 5,5 тысячи человек численность сократилась за счет естественного движения кадров.

На сегодняшний день в кредитном портфеле ОАО «АВТОВАЗ» долг перед Сбербанком составляет около 14 миллиардов рублей.

По словам президента-генерального директора автогиганта Игоря Комарова банк готов реструктурировать задолженность под более низкий процент. «Это будет не 18—19% годовых. С такими ставками мы точно не согласимся. По договору новая ставка будет привязана к ставке рефинансирования Центрального банка плюс определенный процент», – подчеркнул Игорь Комаров.

Кроме того ОАО «АВТОВАЗ» готов заключать соглашения с дилерами и тем самым гарантировать поставки автомобилей. Это даст возможность торговым компаниям автогиганта кредитоваться для пополнения оборотных средств.

Продажи автомобилей тольяттинского автогиганта в марте вновь не достигли плановых показателей.

Всего было продано 34,2 тысячи машин, что в 1,7 раза больше, чем в феврале (20,1 тысяч) и в два раза больше, чем в январе (17 тысяч). Рост продаж стал результатом программы по утилизации автохлама, также сказались сезонные факторы.

Меж тем согласно производственной программе на этот год ОАО «АВТОВАЗ» должен произвести 445 тысяч автомобилей и еще 50 тысяч машинокомплектов. Таким образом, только машин завод должен продавать в месяц 37 тысяч. В целом же отставание от годового плана по итогам I квартала составило 36%: АВТОВАЗ должен был реализовать около 111 тысяч автомобилей, по факту продажи составили 71 тысячу. Соответственно, не исполняются плановые показатели по доходам.

Под плановую программу производства ОАО «АВТОВАЗ» рассчитывал целевую численность персонала на этот год – 71,2 тысяча человек. Однако, она так и не была достигнута и сейчас составляет около 73 тысяч. Что влечет дополнительные расходы. В свете этого ОАО «АВТОВАЗ» по итогам I квартала вряд ли достиг положительного финансового потока. Впрочем, реально о финансовых показателях автогиганта можно будет говорить чуть позже – после оглашения финансового отчета за I квартал.

 

 

25. Процедуры банкротства


25. Процедуры банкротства

Понятие банкротство признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требованиям кредиторов по денежным обязательствам и/или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

При рассмотрении дела о банкротстве должника — юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

·          досудебная санация;

·          наблюдение;

·          финансовое оздоровление;

·          внешнее управление;

·          конкурсное производство;

·          мировое соглашение.

1.        Досудебная санация. Предупреждение банкротства в подавляющем большинстве случаев более эффективно, чем само банкротство. Когда предприятие не в состоянии преодолеть кризис собственными силами, помощь ему может прийти в форме досудебной санации.

В случае возникновения признаков банкротства руководитель должника обязан направить учредителям и собственнику имущества должника — унитарного предприятия сведения о наличии признаков банкротства.

Учредителями должника и собственником имущества должника, кредиторами и иными лицами в рамках мер по предупреждению банкротства должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь.

В санации могут участвовать бюджетные средства. Санация сама по себе не влечет никаких правовых последствий ни для должника, ни для кредиторов, проведение санации не препятствует возбуждению уголовного дела о несостоятельности, не приостанавливает принудительного исполнения должником своих обязательств.

Если в санации предприятия участвует государство, то сам факт такого участия служит стимулом для привлечения других участников для восстановления платежеспособности предприятия.

2.        Наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.

Данный этап начинается с момента возбуждения арбитражным судом дела о банкротстве предприятия-должника, продолжается на протяжении всей стадии подготовки дела к рассмотрению в суде и заканчивается решением суда: либо о признании предприятия банкротом, либо об отказе в признании должника банкротом.

Дело о банкротстве должно быть рассмотрено в заседании арбитражного суда в срок, не превышающий семи месяцев с даты поступления заявления.

Для проведения этого этапа арбитражный суд назначает временного управляющего. Временный управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения наблюдения в соответствии с Федеральным законом.

Временный управляющий обязан:

• принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника;

• проводить анализ финансового состояния должника;

• выявлять кредиторов должника;

• вести реестр требований кредиторов;

• уведомлять кредиторов о введении наблюдения;

• созывать и проводить первое собрание кредиторов.

Временный управляющий по окончании наблюдения обязан представить в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника, в том числе обоснование целесообразности введения последующих процедур банкротства.

Для обеспечения сохранности имущества ограничиваются права и должника и кредиторов.

Ограничение прав кредиторов необходимо для того, чтобы поставить всех кредиторов в равные условия и дать возможность предприятию нормально работать, для чего ограничивается исполнение должником денежных обязательств и уплаты обязательных платежей.

Ограничение прав должника проявляется в запрете должнику совершать определенные действия. Органы управления должника могут совершать какие-либо действия исключительно с согласия временного управляющего, выраженного в письменной форме, за исключением некоторых случаев.

Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя должника и иных органов управления должника. Однако арбитражный суд по ходатайству временного управляющего может отстранить руководителя должника от должности в случае нарушения требований Закона о несостоятельности.

Анализ финансового состояния должника проводится в целях определения стоимости принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также в целях определения возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника в порядке и в сроки, которые установлены законом. Если восстановление платежеспособности возможно, то предпочтительным является введение внешнего управления, проведение финансового оздоровления или заключение мирового соглашения; если нет — введение конкурсного производства.

Анализируются бухгалтерская отчетность, договора, позиция должника на рынке, его партнеры и конкуренты, результаты маркетинговых исследований, проводится инвентаризация имущества.

Временный управляющий определяет дату проведения первого собрания кредиторов и уведомляет об этом всех выявленных конкурсных кредиторов, уполномоченные органы, представителя работников должника и иных лиц, имеющих право на участие в первом собрании кредиторов. Первое собрание кредиторов должно состояться не позднее чем за 10 дней до даты проведения арбитражного суда.

Голоса, принадлежащие каждому кредитору при голосовании, определяются пропорционально размеру принадлежащему ему права требований к должнику. Арбитражный суд на основании решения первого собрания кредиторов принимает решение:

• о введении финансового оздоровления

• о введении внешнего управления

• о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства

• об утверждении мирового соглашения.

Наблюдение не может продолжаться дольше 7 месяцев с даты поступления заявления в арбитражный суд.

3. Финансовое оздоровление(ФО) процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.

В ходе наблюдения должник или третьи лица вправе обратиться к первому собранию кредиторов, а в некоторых случаях — к арбитражному суду с ходатайством о введении финансового оздоровления.

Решение об обращении должно содержать план финансового оздоровления в соответствии с графиком погашения задолженности, определяющий срок ФО и срок удовлетворения требований кредиторов.

План ФО предусматривает способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности. План ФО утверждается собранием кредиторов. Если процедура финансового оздоровления введена арбитражным судом без соответствующего решения собрания кредиторов, план ФО может не составляться.

График погашения задолженности с даты утверждения его арбитражным судом — одностороннее обязательство должника погасить задолженность перед кредиторами в установленные графиком сроки.

Исполнение должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности может быть обеспечено залогом (ипотекой), банковской гарантией, государственной или муниципальной гарантией, поручительством, а также иными способами, не противоречащими Федеральному закону.

В качестве предмета обеспечения исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности не могут выступать имущество и имущественные права, принадлежащие должнику на праве собственности или праве хозяйственного ведения.

ФО вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов на срок не более чем два года. Ограничивается исполнение должником денежных обязательств и уплаты обязательных платежей. А также без согласия административного управляющего совершать сделки, которые влекут за собой увеличение кредиторской задолженности, связаны с приобретением или отчуждением имущества должника, влекут за собой уступку прав требований, перевод долга или получение займов (кредитов).

Для проведения этого этапа арбитражный суд назначает административного управляющего. Административный управляющий в ходе финансового оздоровления обязан:

• вести реестр требований кредиторов и созывать собрания кредиторов в необходимых случаях;

• рассматривать отчеты о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности, представляемые должником, и представлять заключения о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности собранию кредиторов;

• представлять на рассмотрение собранию кредиторов (комитету кредиторов) информацию о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности;

• осуществлять контроль за своевременным исполнением должником текущих требований кредиторов;

• осуществлять контроль за ходом выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности;

• осуществлять контроль за своевременностью и полнотой перечисления денежных средств на погашение требований кредиторов.

Не позднее, чем за месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан представить административному управляющему отчет о результатах проведения ФО.

По итогам рассмотрения результатов ФО, а также жалоб кредиторов арбитражный суд принимает один из судебных актов:

• определение о прекращении производства по делу о банкротстве в случае, если непогашенная задолженность отсутствует и жалобы кредиторов признаны необоснованными;

• определение о введении внешнего управления в случае наличия возможности восстановить платежеспособность должника;

• решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства в случае отсутствия оснований для введения внешнего управления и при наличии признаков банкротства.

4. Внешнее управление (ВУ) — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности. Это еще одна реабилитационная процедура банкротства.

Задача внешнего управления — изыскать возможности для того, чтобы рассчитаться или провести реструктуризацию тех обязательств, исполнение которых просрочено более чем на три месяца.

ВУ вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Основная цель данного этапа — финансовое оздоровление должника за счет смены прежнего руководителя предприятия и реализации плана ВУ, предлагаемого внешним управляющим.

ВУ вводится на срок не более 18 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев. Если до введения ВУ вводилась процедура финансового оздоровления, то совокупный срок финансового оздоровления и ВУ не может превышать 2 года.

Принимаются меры по ограничению полномочий органов управления должника и меры по ограничению полномочий кредиторов. С даты введения ВУ:

• прекращаются полномочия руководителя должника, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего;

• внешний управляющий вправе издать приказ об увольнении руководителя должника или предложить руководителю должника перейти на другую работу в порядке и на условиях, которые установлены трудовым законодательством;

• прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника, полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий органов управления должника, предусмотренных законом;

• отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

• аресты на имущество должника и иные ограничения должника в части распоряжения принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

• вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей.

Мораторий на удовлетворение требований кредиторов — приостановление исполнения должником денежных обязательств и уплаты обязательных платежей, сроки исполнения которых наступили до введения ВУ. Не начисляются неустойки (штрафы, пени) и иные финансовые санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение таких денежных обязательств и обязательных платежей.

На обязательства, сроки исполнения которых наступают в период ВУ, мораторий не распространяется. Мораторий не распространяется на требования о взыскании задолженности по зарплате, выплате вознаграждений по авторским договорам, о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью, о возмещении морального вреда. Мораторий не препятствует добровольной выплате должником всех или части долгов.

Внешний управляющий обязан:

• принять в управление имущество должника и провести его инвентаризацию;

• разработать план внешнего управления и представить его для утверждения собранию кредиторов;

• вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность;

• заявлять в установленном порядке возражения относительно предъявленных к должнику требований кредиторов;

• принимать меры по взысканию задолженности перед должником;

• вести реестр требований кредиторов (кредиторы вправе предъявить свои требования к должнику в любой момент в ходе внешнего управления);

• реализовывать мероприятия, предусмотренные планом внешнего управления;

• информировать комитет кредиторов о реализации мероприятий, предусмотренных планом внешнего управления;

• представить собранию кредиторов отчет об итогах реализации плана внешнего управления.

Крупные сделки, а также сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, заключаются внешним управляющим только с согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов).

Не позднее чем через месяц с даты своего утверждения внешний управляющий обязан разработать план ВУ и представить его собранию кредиторов для утверждения, он должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника, условия и порядок реализации указанных мер, расходы на их реализацию и иные расходы должника. В плане должен быть определен срок восстановления платежеспособности должника и обоснована возможность восстановления платежеспособности должника в установленный срок.

Планом ВУ могут быть предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности должника:

• перепрофилирование производства;

• закрытие нерентабельных производств;

• взыскание дебиторской задолженности;

• продажа части имущества должника;

• уступка прав требования должника (форма ликвидации дебиторской задолженности наряду с ее взысканием, по существу — продажа задолженности дебитора);

• исполнение обязательств должника собственником имущества должника — унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами (собственники либо третьи лица в любое время вправе удовлетворить все требования кредиторов или предоставить должнику соответствующие денежные средства);

• увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц; теперь — с согласия учредителей (участников);

• размещение дополнительных обыкновенных акций должника (для увеличения уставного капитала должника), которые оплачиваются только денежными средствами;

• продажа предприятия должника;

• замещение активов должника (путем создания на базе имущества предприятия открытого акционерного общества, в уставный капитал которого вносится все имущество должника и его имущественные права; акции нового общества включаются в состав имущества должника и могут быть проданы на открытых торгах);

• иные меры по восстановлению платежеспособности должника.

Предприятие понимается как комплекс имущества и неимущественных прав, предназначенный дня коммерческой деятельности (материальные и нематериальные активы). При продаже отчуждаются все виды имущества, предназначенного для осуществления предпринимательской деятельности. При продаже предприятия денежные обязательства и обязательные платежи должника, возникшие до принятия заявления в суд, не включаются в состав предприятия.

Денежные средства, вырученные от продажи предприятия, включаются в состав имущества должника. Если вырученных от продажи средств достаточно для удовлетворения требований кредиторов в полном объеме, то производство по делу о банкротстве подлежит прекращению.

Продажа имущества должника не должна приводить к невозможности осуществления должником своей хозяйственной деятельности. В действительности должник нередко ликвидируется после продажи вследствие полного отсутствия имущества.

Если же денежных средств, вырученных от продажи бизнеса, недостаточно, то должник объявляется банкротом и речь может идти только о соразмерном удовлетворении требований кредиторов.

Не позднее чем за месяц до истечения срока внешнего управления управляющий обязан созвать собрание кредиторов, заблаговременно ознакомив их с отчетом о результатах внешнего управления.

На собрании кредиторов принимается решение, на основании которого соответствующее ходатайство передается в арбитражный суд.

Прекращение производства по делу о банкротстве или принятие арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства влечет за собой прекращение полномочий внешнего управляющего.

В случае, если внешнее управление завершается заключением мирового соглашения или погашением требований кредиторов, внешний управляющий продолжает исполнять свои обязанности в пределах компетенции руководителя должника до даты избрания (назначения) нового руководителя должника.

5. Конкурсное производство

Конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Это единственная процедура банкротства, конечным результатом которой должна быть ликвидация должника.

Конкурсное производство — это процедура ликвидации несостоятельной организации путем консолидации имущества должника (конкурсной массы) и последующего распределения между кредиторами денежных средств, вырученных от его продажи.

Должник может быть сохранен лишь при досрочном прекращении конкурсного производства, например, вследствие мирового соглашения или перехода к внешнему управлению. Восстановление платежеспособности должника не предполагается, ибо ранее было доказано, что оно невозможно.

Это последний этап арбитражного управления, который наступает со дня принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и заканчивается после расчета с кредиторами и ликвидации предприятия.

Основания для открытия конкурсного производства можно разделить на две группы. Первая группа оснований сформирована по остаточному принципу — конкурсное производство открывается, если нет оснований для введения иных процедур банкротства. Ко второй группе относятся все основания, применение которых обусловлено одним из случаев, обозначенных в Законе о банкротстве. Например, непредставление плана внешнего управления в арбитражный суд в течение четырех месяцев с момента введения внешнего управления.

Во всех случаях арбитражный суд выносит решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, которое подлежит немедленному исполнению.

Конкурсное производство вводится сроком на год. Срок конкурсного производства может продлеваться по ходатайству лица, участвующего в деле, не более чем на шесть месяцев.

Цель конкурсного производства — соразмерное удовлетворение кредиторов на основе продажи активов и ликвидации предприятия-должника.

Сообщение о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства подлежит обязательному опубликованию в официальном издании, определенном Правительством РФ. Дата этой публикации является точкой отсчета для двухмесячного срока, в течение которого кредиторы должны заявить свои требования (направить их конкурсному управляющему и в суд).

Реализует процедуру конкурсного производства конкурсный управляющий, назначенный арбитражным судом. Конкурсный управляющий действует до даты завершения конкурсного производства, представляет информацию собранию кредиторов не реже чем один раз в месяц.

Последствия открытия конкурсного производства:

• срок исполнения возникших до открытия конкурсного производства денежных обязательств и уплаты обязательных платежей должника считается наступившим;

• прекращается начисление неустоек (штрафов, пеней), процентов и иных финансовых санкций по всем видам задолженности должника;

• сведения о финансовом состоянии должника прекращают относиться к сведениям, признанным конфиденциальными или составляющим коммерческую тайну;

• совершение сделок, связанных с отчуждением имущества должника или влекущих за собой передачу его имущества третьим лицам в пользование, допускается исключительно в порядке, установленном законом;

• прекращается исполнение по исполнительным документам, в том числе по исполнительным документам, исполнявшимся в ходе ранее введенных процедур банкротства, если иное не предусмотрено Федеральным законом;

• все требования кредиторов по денежным обязательствам, об уплате обязательных платежей, иные имущественные требования могут быть предъявлены только в ходе конкурсного производства;

• исполнительные документы, исполнение по которым прекратилось в соответствии с Федеральным законом, подлежат передаче судебными приставами-исполнителями конкурсному управляющему в порядке, установленном Федеральным законом;

• снимаются ранее наложенные аресты на имущество должника и иные ограничения распоряжения имуществом должника;

• исполнение обязательств должника осуществляется в случаях и в порядке, которые установлены законом.

Прекращаются полномочия руководителя должника, иных органов управления должника и собственника имущества должника — унитарного предприятия,

Конкурсный управляющий обязан:

• принять в ведение имущество должника, провести его инвентаризацию;

• привлечь независимого оценщика для оценки имущества должника, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом;

• уведомить работников должника о предстоящем увольнении не позднее месяца с даты введения конкурсного производства;

• принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника;

• анализировать финансовое состояние должника;

• предъявлять к третьим лицам, имеющим задолженность перед должником, требования о ее взыскании в порядке, установленном Федеральным законом;

 

24. Бизнес-планирование


24. Бизнес-планирование представляет собой процесс написания бизнес-плана, в котором могут принимать участие две заинтересованные стороны: инвестор, который хочет оценить эффективность вложения средств, и исполнители, в лице консультантов или персонала предприятия.

Тема бизнес-планирования одинаково важна как для тех, кто только собирается создавать новое предприятие, так и для тех, кто уже не новичок в бизнесе, однако хочет расширить его объемы, видоизменить или дополнить направления своей деятельности.

В первую очередь, бизнес-планирование необходимо инвестору, так как от этого в огромной мере зависит судьба его предприятия, именно по этой причине бизнес-планирование не должно происходить без непосредственного участия инвестора. Было бы неправильно просто заказать написание бизнес-плана консультанту или полностью доверить это персоналу предприятия и дистанцироваться от самого процесса.

Бизнес-планирование первоначально потребует значительных сил, средств, усилий и времени по сбору и обработке информации, а последующее финансовое планирование предприятия является намного более простым, так как требует только своевременного периодического внесения дополнений и изменений к текущему плану, а также своевременного реагирования на рыночную ситуацию.

 Каждый предприниматель, как начинающий, так и опытный, должен не только ясно представлять себе потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах и источники их получения, но и уметь четко рассчитывать эффективность использования этих ресурсов в процессе производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

 Бизнес-планирование позволяет менеджерам и экономистам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Бизнес-планы являются для наших производителей новым видом внутрихозяйственного или внутри­фирменного планирования, получившим наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес-плане. Тем  не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимость разработки бизнес-плана не является неоспоримой истиной. Успех любого бизнеса в первую очередь зависит от того, насколько удачно выбрана сфера предпринимательства, правильно оценена рыночная конъюнктура, выбрана стратегия и разработана тактика ее реализации. При этом необходимо учитывать, что современные проекты требуют, как правило, крупных капиталовложений (инвестиций), не всегда имеющихся у предприятия. Разработка бизнес-плана позволяет получить ответы на следующие вопросы: как начать бизнес, как эффективно организовать производство, когда будут получены первые доходы, в какие максимально быстрые сроки можно будет расплатиться с кредиторами, как уменьшить возможные риски.

Основные преимущества, которые дает предпринимателю бизнес-планирование:

• дает возможность четко обдумать и оформить свои идеи, проверить их жизнеспособность на бумаге расчетным путем;

• такой бумажный вариант проверки идеи в конечном счете убережет предпринимателя от множества ошибок и ненужных затрат, сэкономит деньги, время и нервы;

• позволяет предпринимателю гораздо лучше понять механизм работы предприятия и действовать в рыночной среде намного эффективнее;

• когда Вы завершите процесс написания бизнес-плана, он будет служить Вам, как схема или карта, точное следование которой позволит с большей вероятностью достигнуть намеченной цели.

Не стоит думать, что достаточно просто заплатить за составление бизнес-плана инвестиционного проекта, при таком подходе заказчик может получить довольно отвлеченный и сырой вариант, который не вдохновит ни инвестора, ни руководство предприятия, а само планирование деятельности предприятия при этом не сможет дать максимального эффекта. Принципы планирования:

1.непрерывность обеспечивается сочетанием долгосрочных и краткосрочных планов.

2.оптимальность планов достигается разработкой альтернативных вариантов решения производственно-технических задач.

3.экономичность предполагает, что предприятия должны иметь такие финансовые результаты, которые являются оптимальными для конкретной ситуации.

4.стабильность плана. непредсказуемое развитие событий чревато  потерей финансовой устойчивости и банкротством.

5.органическое единство планов предприятия и его производственных подразделений

6. выделение приоритетов необходимо на каждом предприятии и связанно с разработкой новых видов продукции на перспективу.

7.комплексность плана обеспечивается при взаимоувязке всех его составных частей.

8.научность плана достигается в том случае, если учтены все перечисленные виды планирования.

Невозможно добиться стабильного успеха в бизнесе без четкого планирования своей деятельности, постоянного сбора и анализа информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии существующих форм предпринимательства имеются ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности, а, следовательно, уменьшить риск возможного банкротства.

Бизнес-план-это обоснование деятельность предприятия в рыночных условиях и рабочий инструмент, который при умелом  использовании  поможет управлять фирмой.

Структура б-п:

1.  Описание бизнеса. Цель деятельности предприятия.

2.  План маркетинга и реализация товара(услуги)

3.  План инноваций

4.  Производство продукции

5.  Управление

6.  Персонал

7.  Оценка риска и страхование

8.  Юридический план

9.  Издержки предприятия

10.     Финансовый план

11.     Сопроводительные документы.

 

23. Антикризисное управление конфликтами


23. Антикризисное управление конфликтами

В управлении конфликтами можно отметить два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление.

Предотвращение или предупреждение конфликтов заключается в сведении к минимальному уровню условий и факторов производства и трудовых отношений, которые могли бы послужить причиной возникновения конфликтов.

Это направление заключается в проведении профилактических и организационных мероприятий, имеющих своей целью улучшение условий труда, создание оптимальной управленческой структуры, разработка системы стимулирования и поощрения персонала и т. д.

Преодоление конфликтных ситуаций заключается в выяснении причин конфликта и их последующего устранения. Для этого необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов: определение предмета конфликта и его сторон (участников), выделение основного вопроса или проблемы, определение причин возникновения противостояния, выбор альтернативы по устранению проблемы.

Существуют различные методы преодоления конфликтной ситуации.

1. Административные методы. Представляют собой жесткие меры, основывающиеся на непосредственном вмешательстве в ход конфликта (решение суда).

2. Организационные методы. Используются для проведения изменений в структуре предприятия:

1) четкая формулировка и распределение задач между работниками;

2) установление должностных полномочий и рассмотрение промежуточных структур;

3) установление общих целей и задач, единой программы деятельности предприятия в целом и его работников в отдельности.

3. Методы межличностного управления.

Выделяют несколько основных видов таких методов:

1) сглаживание ситуации. В подобной ситуации руководитель не пытается детально разобраться в ситуации, для него главное – наладить отношения в коллективе. Его действия носят обыденный характер, словно проблема отсутствует. Но в большинстве случаев этот метод не приносит положительных результатов, так как причины возникновения конфликта не были устранены, и он может на время «затихнуть» или перейти из явной формы в скрытую, что еще более опасно. Такой метод следует использовать только в том случае, если возникшие разногласия незначительны;

2) уход от проблемы. Руководитель ни в какой степени не вмешивается в конфликт, что еще больше накаляет обстановку, так как стороны чувствуют, что их игнорируют. Обычно стороны не могут добиться своих целей в этом конфликте, если только не переводят его на другой уровень. Однако в некоторых ситуациях руководителю действительно лучше не вмешиваться во взаимоотношения работников, если они не носят острый характер и не мешают осуществлению деятельности;

3) противостояние – обычно здесь используются жесткие меры и властные полномочия, которые позволяют достичь цели. Не всегда действия оппонентов честны и справедливы. Вообще весь этот метод носит агрессивный характер и, в конечном счете, всегда приводит к ущемлению интересов одной из сторон. Однако подавленная сторона вряд ли будет долгое время находиться в подобном положении, таким образом, конфликты будут вспыхивать постоянно, причем с нарастающей силой.

4) компромисс. Это метод, при котором во внимание принимается мнение каждой из сторон, что позволяет разрешить конфликт в достаточно быстрые сроки. Однако здесь существует другая проблема – качество решения. Как правило, здесь нет детального рассмотрения всей ситуации и возможных альтернатив разрешения ситуации.

5) сотрудничество – по мнению большинства исследователей, он является наиболее предпочтительным, так как происходит обсуждение позиции каждой из сторон, выявление различий и схожих моментов и принятие оптимального решения.

Помимо вышеперечисленных методов, существует четыре структурных метода разрешения конфликтов и целый ряд способов управления конфликтами:

1. Действия по разъяснительной работе. Для того чтобы эффективнее воздействовать на ситуацию, необходимо проводить информационно-разъяснительные работы. В их состав обязательно должны входить следующие элементы: желаемый результат, который хочется достичь, объекты и субъекты информационной системы и ее распространения, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

2. Координирующие действия. Чаще всего здесь используют совокупность команд. Говоря об управлении в период конфликта, стоит отметить, что его эффективность повышают средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.

О рациональности применения интеграции говорят и исследования, в которых данные свидетельствуют о большей эффективности деятельности организаций, поддерживающих интеграцию.

3. Разработка системы поощрений. Поощрения (или вознаграждения) можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией.

Процесс конфликта состоит из четырех стадий:

1. Стадия возникновения конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной' или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Внешними признаками конфликтной ситуации является напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т. д. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

2. Стадия возникновения инцидента.

На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Повод для активизации деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом. Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.

3. Стадия кризиса в отношениях.

На этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах.

Открытый конфликт — это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений.

Скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга (интриги, действия «чужими руками» и др.).

4. Стадия завершения конфликта.

На этой стадии конфликт каким-то образом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе — порождению новых конфликтных ситуаций.

Причины конфликтов

Они могут быть самыми разными: психологические, связанные с трудовой деятельностью людей и т. д.

1. Причины, имеющие психологическую основу.

Эти проблемы обычно связаны с другими причинами и являются следствием их:

1) неблагоприятная атмосфера в коллективе, вызванная различными факторами: нескоординированностью работ, резкой дифференциацией отдельных групп в коллективе, этническими различиями и т. д.;

2) низкий уровень коммуникации работников, т. е. отсутствие согласование своих действий с интересами коллег, нарушение личного пространства другого работника при выполнении работы, пренебрежение потребностями и желаниями остальных сотрудников;

3) личные конфликты отдельных работников, вызванные негативными взаимоотношениями.

Психологические проблемы в коллективе – это неизбежное явление, поскольку в процессе работы сталкиваются характеры и эмоции.

2. Причины, связанные с трудовой деятельностью.

Трудовой процесс является очень глубокой системой, которая уже с самого начала несет в себе предпосылки возникновения конфликта. Трудовой процесс может быть разного характера, вследствие этого конфликты также различаются в зависимости от рода выполняемых задач.

Например, между линейным и штабным персоналом причиной конфликта будет являться именно взаимозависимость производственных отношений.

Кроме того, существуют определенные типы организационных структур, которые увеличивают возможность конфликтной ситуации. Речь идет о матричной структуре организации, где принцип единоначалия нарушается умышленно.

Помимо общих стратегических целей, каждый работник и сотрудник на предприятии имеет свои. В таких случаях эти цели не оформлены документально, работники просто преследуют их в своей повседневной деятельности. С психологической точки зрения, она может и не быть явной и не осознаваться человеком, однако все его действия будут носить отпечаток и направленность. Если в трудовом процессе возникнут условия, препятствующие выполнению целей отдельных работников или целых групп, то возникает напряженная атмосфера, приводящая к возникновению конфликта (например, трудовой процесс может препятствовать повышению заработной платы или продвижению по карьерной лестнице).

Часто конфликт возникает из-за противоположной направленности целей, т. е. их различия. Практически на любом предприятии и в любой организации имеются специализированные отделы и подразделения, деятельность которых связана, по большей части, с выполнением своих определенных частных целей, которые не всегда совпадают с целями других отделов и подразделений.

Зачастую приходится вмешиваться и самому руководителю, чтобы деятельность всех отделов соответствовала выбранной стратегической программе. В условиях кризиса проблема различия целей обостряется еще сильнее, так как большая часть сил бросается на борьбу с кризисом, оставляя вниманием сотрудников.

Здесь уже очень многое зависит от грамотных действий руководителя.

Кроме того, может возникнуть конфликт отдельных работников с коллективом. Например, в каком-либо отделе работник начинает перевыполнять план, в то время как остальные работники не желают действовать подобным образом. Здесь возникает конфликт, который, как правило, не исчезает полностью, а приобретает со временем скрытый характер.

1. Неправильно распределенная нагрузка. Может возникать вследствие недостатков в управленческой системе или из-за нестабильного положения предприятия, в котором распоряжения отдаются, как правило, без особой подготовки и рассмотрения.

2. Последовательность задач. В подобном случае работа одного отдела напрямую зависит от работы другого. Если работники отдела, выполняющего первоначальные работы, не справляются с задачей, то, соответственно, качество и эффективность деятельности других отделов снижается.

3. Некомпетентность менеджеров. Часто из-за недостаточного контроля за ходом выполнения задачи возникают определенные проблемы, вследствие чего теряется время, так ограниченное в условиях кризиса.

Этап распределения ресурсов также является хорошей базой для возникновения конфликтов. Естественно, что для эффективной работы каждому подразделению необходимы лучшие материалы и технологии.

Но в период финансовых затруднений, как правило, поток ресурсов сокращается.

Кроме того, существует еще одна проблема: переход предприятия на новое оборудование, например, является процессом поэтапным, его трудно реализовать сразу во всех подразделениях. Это и является еще одной причиной возникновения конфликта.

Трудовой процесс во многом зависит от качества взаимодействия работников друг с другом.

Коммуникации играют немаловажную роль не только в обычных, но и в кризисных ситуациях.

3. Причины, связанные с личными особенностями работников

В принципе, здесь идет тесная связь с психологическими причинами, имеют место такие важные психологические категории, как характер, темперамент, воля человека. Независимо от наличия в отделе деловой этики и атмосферы, личные качества работников проявляются в любой ситуации. Часто конфликты возникают на почве половых и возрастных факторов. Поэтому большинство руководителей сейчас уделяют пристальное внимание процессу формированию отделов и подбору работников.

 

 

 

 

22. Мотивация персонала в условиях неопределённости


22. Мотивация персонала в условиях неопределённости

Мотивация персонала – основной инструмент мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств в условиях организационного стресса. Создание системы мотивации персонала в антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1) ранжирование членов коллектива по группам;

2) создание механизмов стабилизации;

3) расширение возможностей в раскрытии творческого потенциала;

4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

5) обеспечение равного подхода к оценке работников;

6) расширение коммуникативных возможностей.

Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:

1)        участие в собственности;

2)        гибкие системы организации труда;

3)        частичная оплата досуга и отдыха;

4)        гарантии по занятости;

5)        гарантии по зарплате;

6)        скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива.

В условиях кризиса от персонала фирмы требуется:

            неординарное мышление,

            новаторство,

            предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации.

Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются:

           ротации – регулярное перемещение персонала внутри организации на другие должности и рабочие места.

            набор и увольнения работников.

Обучение кадров представляет собой одно из основных средств управления персоналом.  Повышение квалификации работников расширяет их интерес к высокорезультативной деятельности, выступает дополнительным стимулом к труду как средству повышения личного благосостояния.

ü        В условиях повышенной неопределённости особую важность имеет нахождение эффективных форм мотивации персонала к активной деятельности по преодолению кризиса.

ü        В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство организации вынуждено использовать широкий набор материальных, моральных, психологических и других стимулов трудовой активности работников.

ü        При решении конкретных антикризисных задач мотивация сотрудников может приобретать сжатые, концентрированные формы.

Выводы:

·          В условиях нестабильности объёмов производства повышается значение повременно – премиальных систем оплаты труда.

·          Ротация, набор и увольнение больших групп работников – крупные задачи антикризисного менеджмента.

·          Эффективным средством повышения кризисной устойчивости фирмы является профессиональная подготовка специалистов и рабочих.

 

 

21. Кадровая стратегия кризисной организации


21. Кадровая стратегия кризисной организации

  В условиях кризиса фирмы персонал, несмотря на чрезвычайно высокую кадровую динамику, составляет ее главное наполнение. Причем после банкротства этот «человеческий капитал» как оценочное отражение персонала фирмы теряет потребительную стоимость и стоимость как органически увязанная целост­на единица.

Современная мировая практика изобилует различными подхо­дами к регулированию кадровых процессов. В некотором смысле можно оценить как диаметральные подходы к кадровой динамике в США и Японии. Первые проявляют к кадрам сугубо прагматический, механический, «бездушный» подход, вторые, напротив, сориентированы на традиционализм, преемственность, пожизненный найм, гуманизацию. Однако и первый, и второй тип управления кадровыми процессами приносит одинаково высокие результаты, выражающиеся в расширенном воспроизводстве национальных экономических систем США и Японии, положительных тенденциях кадровом потенциале и общем социальном развитии, в техни­ческом прогрессе и неуклонном росте уровня жизни наций.

Относительно персонала руководство кризисной фирмы стоит перед дилеммой:

·    с одной стороны, кризисные факторы повышают подвижность персонала, выражающуюся в высокой текучести кадров, интенсив­ных перемещениях работников разного уровня, его восприимчивость к изменениям. При этом развиваются дестабилизирующие факторы: неуверенность, насторо­женность, враждебность по отношению к коллегам и руководству, нежелание работать на перспективу, обособленность, индивидуа­лизм, безразличие к интересам фирмы и др.;

·    с другой стороны, нестабильность коллектива, обусловленная его высокой текучестью и организационно-структурнымм перестройками, стопорит производственные процессы, разбалансирует хозяйство и в итоге сама инициирует углубление кризиса в организации.

В общем виде управление персоналом кризисной организации включает:

1.        оценку персонала в кризисной динамике;

2.        планирование перспективной кадровой структуры (кризис­ной и посткризисной);

3.        прием и увольнение работников;

4.        общую подготовку и обучение работе в экстремальных усло­виях;

5.        профилактику конфликтов.

Оценка персонала

Основой для управленческих решений по персоналу кризисной фирмы выступает оценка его динамического состояния. Это обуслов­лено тем, что в условиях кризиса обычно происходит спонтанное сокращение численности работников, которое нередко не поддает­ся существенному регулированию со стороны руководства фирмы. Поэтому уже в предкризисный период топ-менеджмент должен тщательно оценивать тенденции внутрифирменной кадровой дина­мики для моделирования развития событий и разработки профи­лактических мер.

Обычно оценка отдельных работников предваряется общим анализом персонала, выяснением тенденций его количественных и качественных изменений. В условиях организационного стресса эти динамические характеристики могут многократно изменяться за сравнительно короткий период, что особенно заметно в количе­ственных измерителях.

  В числе основных критериев оценки персонала обычно выделяют следующие:


1.        образование и профессиональная подготовка;

2.        производственный опыт и практические знания;

3.        организационные качества;

4.        манера держаться;

5.        целеустремленность;

6.        интеллектуальные способности;

7.        стиль ведения разговора;

8.        состояние здоровья, возраст.


  В числе основных методов оценки персонала кризисной организации можно выделить следующие:

1.прогностический метод. Заключается в использовании анкетных данных, характеристик, мнений членов коллектива, руководителей;

2.практический метод. Состоит в проверке оцениваемого работника на конкретном рабочем месте, в конкретной должности по конкретной специальности. Для этого используются вертикальные и горизонтальные перемещения работников (замещения, ротации и т.п.);

3.имитационный метод. Заключается в экспертной оценке ка­честв оцениваемого работника посредством предложения ему решить ряд имитационных задач (деловых игр);

4.аттестация. Это наиболее сложный метод оценки качеств оцениваемых работников, который более эффективен для кризисных фирм, стоящих перед необходимостью значительных перестановок менеджеров и сокращения персонала, сопровождаемых набором недостающих работников. Аттестуются главным образом руководители и специалисты. Традиционно аттестация работника основывается на заключении его руководителя или эксперта со стороны. Однако в последнее время получает распространение и так называемая «360 аттестация», когда аттестуемый оценивается его ру­ководителем, коллегами и подчиненными.

5.метод психологического тестирования. Осуществляется психологами с помощью тестов, собеседований, упражнений с целью выяснить степень развития у работника опре­деленных качеств для определения его потенциала.

6.метод управления посредством установки целей. Подходит для работников разного уровня, начиная от рабочих, и сводится к уста­новлению им конкретных целей и совместному подведению итогов их реализации.

Одним из ключевых элементов кадровой стратегии кризисной организации является формирование персонала с характеристиками, которые в первую очередь отвечают решению антикризисных задач. Основными слагаемыми этой работы являются кадровое планирова­ние и перестановки (прием, увольнение, перемещение) работников.     

Выводы

1. Центральной проблемой антикризисного менеджмента явля­ется обеспечение непрерывности функционирования персонала организации как основы для осуществления конверсионных преоб­разований и выхода из кризиса.

2. В условиях кризиса кадровые процессы ускоряются и при­обретают особую остроту. Обусловленный экономическим спадом отток кадров из кризисных организаций в случае бесконтрольности может приобрести лавинообразный необратимый характер.

3. В решении антикризисных задач важное значение имеет обеспечение единства персонала как совокупности индивидуаль­ных ценностных ориентации работников. При оценке состояния и программировании управленческих задач целесообразно рассмат­ривать персонал как социально-технологическую целостность, функционирующую и развивающуюся по определенным законо­мерностям.

4. Основой для планирования антикризисных процессов в ор­ганизации выступает оценка ее персонала. Приоритеты в оценоч­ных параметрах персонала обусловлены отраслевой ориентацией фирмы, предполагаемыми направлениями ее развития, а также ос­новными причинами кризисного состояния.

5. Целенаправленное формирование персонала является важ­ным инструментом преодоления кризисного состояния. При этом необходимо добиваться сближения целей работодателей и наемных работников, а также объединения функций и ответственности в кадровой работе линейных менеджеров и специалистов кадровых служб.

6. В периоды массовых увольнений средством сохранения интеллектуально-технологической целостности промышленной фир­мы может выступать формирование и поддержание ключевых групп работников разного уровня (специалистов, рабочих) на всем протяжении технологического процесса.

 

 

 

20. Разработка маркетинговой стратегии в период антикризисного управления предприятием


20. Разработка маркетинговой стратегии в период антикризисного управления предприятием

1)      Маркетинговая стратегия и тактика в период осуществления процедуры финансового оздоровления предприятия направлена на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка.

Суть антикризисной маркетинговой стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия.

Стратегическое планирование – важнейшая составная и неотъемлемая часть процесса управления предпринимательской деятельности предприятия, находящегося в состоянии кризиса. Результатом планирования являются установление долгосрочных целей и мер по их реализации.

В основе маркетинговой стратегии лежат следующие важнейшие концепции:

—          Выделение конкретных целевых рынков (сегментация рынка).

—          Выбор целевых рынков, метода выхода на рынок (закрепление на нём или ухода с него), средств маркетинга, времени выхода на рынок либо ухода с него.

Единых способов сегментации рынка не существует. В каждом конкретном случае необходим творческий подход к решению этой проблемы. Если фирма ставит цель быть лидером на одном рынке, то такая стратегия называется – односегментной, если на нескольких рынках и сегментах, то многосегментной концепцией.

-Выбор целевых рынков состоит в  избрании направления деятельности для достижения поставленной цели.

-Выход и закрепление предприятия на новом рынке путем приобретения акций целесообразны в следующих случаях:

           Если нет достаточного опыта работы на данном рынке;

           Предприятию нужен быстрый выход на рынок;

           Самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднен из-за сложностей освоения продукции, требуемых расходов на рекламу и т. п.

                    - Выход и укрепление позиции фирмы путем собственного развития целесообразны в случаях:

*Приобретение акций других фирм входит в противоречие с антимонопольным законодательством

* акции не совсем надежны.

         -   Выход и закрепление на рынках путем сотрудничества с другими фирмами заключается в том, что появляются возможности использования опыта и ресурсов всех участников, сотрудничающих в данном проекте.

Маркетинговый план представляет собой программу действий и содержит конкретные задания, которые надо выполнить в соответствующие периоды.

При разработке марк. плана, необходимо ответить на вопросы:

           Каково положение предприятия в настоящее время?

           К чему стремится предприятие?

           Как достичь поставленных целей?

Непременным условием реализаций маркетинговой стратегии и тактики является установление систематического контроля, заключающегося в определении того, насколько близко ориентированы продукция, ресурсы и цели фирмы на те рынки, которые представляют на нее наилучшие возможности.

Приоритетными задачами маркетинга могут быть:

1.        Экономия затрат на маркетинг для убыточных проектов и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами;

2.        Разработка стратегий изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов;

3.        Смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение или замедление темпов роста;

4.        Увеличение объемов продаж «завоеванным» покупателем за чет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам клиентов;

5.        Ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль;

6.        Выход на внешние рынки, что может принести дополнительные объемы продаж.

В условиях застойного рынка к приоритетным задачам маркетинга относятся:

1.        Концентрация на обслуживании растущих сегментов рынка, что позволяет сосредоточить усилия на наиболее важных направлениях деятельности и обеспечить прибыль за счет преимуществ отдельных сегментов рынка;

2.        Стремление к инновациям, открывающим возможности ценовой конкуренции;

3.        Повышение эффективности производства и сбыта за счет себестоимости.

2)      Планирование ассортимента продукции  -комплекс мер в области разработки товаров, их маркировки, упаковки  и установления цены товара.

Обновление (инновация) ассортимента – это выпуск(продажа) принципиально новых в технологическом отношении или предназначение для удовлетворения новых потребностей рынка товаров, а также разработка новой производственной программы или уменьшение выпуска морально устаревших товаров, что является составной частью стратегии фирмы в организации производственно-сбытовой деятельности.

Процесс инновации входит в общую стратегию фирмы и включает в себя:

-Формирование производственной стратегии

-Определение новых идей

-Разработка программы Маркетинга и оценка Её финансовых результатов.

Фирма-производитель товаров, решившая начать инновацию, может выбрать следующие варианты решения проблемы:

—         Купить информацию о новых товарах у внешних источников по контракту или лицензии;

—         Разработать собственный товар;

—         Усовершенствовать конструкцию или внешнее оформление уже выпускаемого товара;

—         Привлечь к разработке новой  продукции другого партнёра.

Подход к планированию производства товаров осуществляется в зависимости от:

-Потребностей клиентов

-Имеющихся ресурсов

-Поставленных целей

-Условий рынка.

Существует множество путей поиска идей новых рыночных продуктов, в том числе:

—         Изучение информации, содержащейся в публикациях патентных служб, специальных журналах, каталогах и прочих материалах, близких к данной отрасли;

—         Посещение выставок, ярмарок;

—         Изучение рекламы конкурентов и товаров, выставленных в витринах торговых предприятий;

—         Беседы с компетентными сотрудниками фирмы, поставщиками и покупателями – клиентами фирмы.

—         Проведение «мозговых атак» с участием работников фирмы;

—         Изучение опубликованных материалов по исследованиям рынков.

Важными в поиске идей новых рыночных продуктов являются собственные научные исследования и разработки, которые могут позволить себе лишь достаточно крупные фирмы. Научные исследования и разработки служат определенной гарантией продолжительного существования фирмы:

- Продолжительного существования фирмы

- Роста объема товарооборота

- Повышение конкурентоспособности на рынке

 Планирование товародвижения и сбыта продукции

Товародвижение – это система, обеспечивающая доставку товаров от производителя к потребителю и включающая в себя транспортировку, хранение и совершение сделок.

Канал распределения – это совокупность предприятий или отдельных лиц, способствующих реализации товаров.

           Прямые каналы обеспечивают перемещение товаров от производителя до потребителя без использования независимых посредников.

           Косвенные каналы связаны с перемещением товаров от производителя к посреднику, а от него — к производителю

           Смешанные каналы используют при высокой концентрации покупателей продукции в одних регионах и небольшом объеме спроса на эту же  продукцию в других.

Уровень канала – число и характер посредников, принимающих участие в доведении товара до потребителя.

При выборе каналов распределения и сбыта следует  учитывать:

           Потребителей продукции;

           Товар;

           Конкуренция;

           Знания и опыт участников канала распределения.

Планирование процесса товародвижения:

           Определение системы перемещения грузов;

           Установление процедуры обработки заказов;

           Выбор способов транспортировки товаров;

           Выбор места хранения запасов и способа их складирования;

           Введение системы управления запасами.

3)      Ценовая политика предприятия

При разработке цен на выпускаемую продукцию предприятие чаще всего используют следующий алгоритм:

1.        Формулирование маркетинговых целей предприятия.

2.        Прогнозирование спроса

3.        Оценка издержек производства.

4.        Анализ цен конкурентов на аналогичную или близкую к ней продукцию.

5.        Выбор конкретной методики ценообразования.

6.        Расчёт планируемой цены продукции.

7.        Установление скидок с цен.

Наиболее распространенные методы, используемые при расчёте цен, являются:

Метод полных затрат

Метод целевой цены

Метод расчёта на базе нормальных издержек

Метод предельных затрат

Метод ориентации на усреднённые затраты

Наряду с обоснованием цены при маркетинговом подходе важна также разработка политики цен, сущность которой заключается в согласовании взаимовыгодных интересов продавцов и покупателей.

Целями ценовой политики могут быть:

—         Повышение рентабельности;

—         Увеличение рыночной доли фирмы;

—         Приспособление к конкуренции на товарных рынках;

—         Максимизации прибыли от производства и сбыта продукции

Ценовая политика, направленная на максимизацию прибыли, воспринимается порой как высшая цель при формировании цен. Однако, известно, что в том числе и от доли в её стоимости, разницы между ценой  и переменными расходами, так как именно за её счет покрываются постоянные расходы и образуется прибыль.

Изменение цен может осуществляться по-разному

равномерно

ступенчато

скачкообразно

Особенно важно влияние стадий жизненного цикла на установление величины прибыли в цене, которая меняется следующим образом:

От убыточного уровня – на стадии зарождения

Ниже среднего до среднего – на стадии роста

Максимальной – на стадии зрелости

Средней до ниже средней – на стадии спада

Минимальной – на стадии умирания

4)      Комплекс маркетинга в бизнес – плане финансового оздоровления предприятия.

Комплекс маркетинга – структурная часть бизнес- плана – является рабочим документом, в который систематически вносятся изменения, обусловленные переменами, происходящими как во внешней среде, так и внутри самого предприятия.

Главная задача разработки маркетинговой программы бизнес-плана является необходимость еще на стадии планирования предусмотреть меры по предотвращению кризисных ситуаций в деятельности предприятия, а в случае их возникновения – по уменьшению разрушительного действия и тем самым снижению риска банкротства.

Меры по предотвращению кризисных ситуаций в деятельности предприятия:

           Исследование рынка и прогнозирование его емкости, а также реалистическую оценку доли предприятия в нем.

           Дифференциацию средств, вкладываемых в различные виды деятельности, продукты и т. д.

           Разработку многовариантных планов действий с учетом возможных ситуаций на рынке.

           Систематическое проведение SWOT – анализа и использование его результатов в выборе конкурентной позиции на рынке.

           Наличие заключенных  контрактов на поставку комплектующих изделий и реализацию готовой продукции.

           Продажу незавершенного строительства, излишнего оборудования и материалов.

           Внедрение прогрессивных технологий, механизацию и автоматизацию производства.

           Планы по сокращению дебиторской задолженности.

           Реконструкцию долгов предприятия путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные.

           Оценку рисков на различных стадиях реализации проекта и разработку мероприятий по их предупреждению и страхованию.

           Общая схема движения рынка в его маркетинговой интерпретации включает в себя несколько уровней рассмотрения:

           Анализ рыночных условий фирмы;

           Оценку ее маркетинговых возможностей;

           Разработку и реализацию комплекса маркетинга.

           Практическая реализация комплекса маркетинга объединяет все службы фирмы.

           Коммерческие

           Производственные

           Финансовые

           Организационно- управленческие

 

 

19. Сущность маркетинговой стратегии


19. Сущность маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.

Суть антикризисной маркетинговой стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия.

Цель маркетинга в антикризисном управлении — обеспечить в первую очередь производство и продажу таких товаров, которые пользуются наибольшим и устойчивым спросом на рынке и прино­сят предприятию основную массу прибыли.

Задачи маркетинга: комплексное изучение рынка, оценка спро­са и неудовлетворенных потребностей, разработка маркетинговой стратегии и комплекса маркетинговых средств (товар, цена, каналы распределения, коммуникации) для ее реализации.

Маркетинговый процесс и факторы, его определяющие, можно представить следующим образом.

1, Маркетинговый анализ: выбор целевых потребителей, которых предприятие может обслуживать более эффективно, чем конкурен­ты, состоит из следующих этапов:

·      количественная оценка спроса и его прогноз;

·     сегментация рынка;

·     определение конкурентных преимуществ;

·     отбор целевых сегментов;

·     позиционирование товара на рынке и анализ позициониро­вания конкурентных товаров.

Все это делается на основе анализа макро- и микросреды.

2.        Разработка маркетинговой стратегии.

3.        Разработка маркетингового комплекса. Маркетинговый комплекс — совокупность маркетинговых инструментов, используемых для получения желаемой реакции целевого рынка,

4.        Разработка плана маркетинга. Подробный маркетинговый план необходим для каждого направления деятельности, товара или торго­вой марки. Он состоит из тех же элементов, что и общий план разви­тия предприятия.

5.     Реализация маркетинговых мероприятий. Успех реализации маркетинга зависит от следующих факторов: программы действий, организационной структуры, системы принятия решений, мотива­ции персонала, культуры организации.

Маркетинговая стратегия в кризисной ситуации направляется на максимальную адаптацию организации к требованиям рынка. Определяются генеральные направления деловой активности предприятия.

Маркетинговая стратегия должна дать ответы на следующие вопросы:

          как организация сохранит и завоюет целевые рынки?

          как организация сможет с выгодой для себя сохранить и рас­ширить свою рыночную долю?

Организации предстоит принимать следующие стратегические решения:

·                 выделение   конкретных   целевых   сегментов рынка;

·                 выбор целевых сегментов;

·                 выбор методов выхода на рынок, закрепления на нем или ухода с него;

·                 выбор средств маркетинга;

·                 выбор времени выхода на рынок либо ухода с него.

Стратегия   выхода  либо   закрепления   предприятия   на   новом  рынке может быть осуществлена путем:

·                 приобретения акций других фирм;

·                 собственного развития;

·                 сотрудничества с другими фирмами.

Приобретать акции других фирм целесообразно, если:

·                 нет достаточного опыта работы на данном рынке;

·                 предприятию нужен быстрый выход на рынок;

·                 самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднен из-за сложностей освоения новой продукции, требуемых рас­ходов на рекламу и т.п. (высокие барьеры на вход),

Сотрудничество с другими фирмами позволяет возможные убытки распределить между всеми участниками, уменьшая риск для каждой фирмы, использовать опыт и ресурсы всех участников про­екта (альянса).

Маркетинговая тактика — формы и способы конкретных дей­ствий по реализации маркетинговой стратегии,

В кризисной ситуации приходится действовать в условиях вы­сокой неопределенности (ситуация быстро меняется, сложно пред­видеть изменения и оценить их последствия), дефицита времени (необходимо быстро принимать и реализовывать решения, действо­вать решительно) и ресурсов (жесткие бюджетные ограничения за­ставляют искать нестандартные решения).

Маркетинговая тактика в кризисной ситуации отличается ориентацией на быстрое и решительное выполнение поставлен­ных задач при высокой адаптивности и гибкостью способов их выполнения.

Маркетинговые приоритеты в условиях кризиса. Основные мо­менты стратегии развития предприятия:

1)         создание новой продукции, выход на новые рынки. Если в усло­виях кризиса надеяться только на использование плодов предшествующей успешной деятельности, то такая стратегия приведет к провалу. Выход из кризиса начинается с иннова­ций;

2)         изменение отношения к потребностям клиентов, их дифферен­циация. В условиях кризиса не надо стараться угодить всем, ориентироваться сразу на всех потенциальных потребителей. Некоторые из них настолько привередливы (их ожидания по­стоянно растут, они хотят еще лучшего), что от них лучше отказаться (хотя бы на время);

3)         использование профессионалов, в конечном счете, это окажется эффективнее;

4)         обслуживание конкретного сегмента рынка и использование ин­дивидуального подхода к клиенту.

При разработке новых стратегий развития предприятиям нужно иметь четкое представление об изменениях в поведении потребите­лей на российском рынке.

Поведение покупателей в условиях кризиса меняется следующим образом:

         исчезает интерес к товарам хорошо известных фирм, по­скольку известные марки дороги и сбыт их падает; покупа­тель переходит от известных международных и национальных марок к частным маркам региональных производителей; про­изводители известных марок должны быть готовы предложить более дешевые разновидности этих марок;

         покупатель становится равнодушным к упаковке, готов поку­пать нужные товары в более дешевой упаковке;

         падает интерес к рекламным и маркетинговым мероприяти­ям, следовательно, продавцам приходится искать новые фор­мы воздействия на поведение покупателей;

         потребитель предпочитает покупать все на рынке, супермар­кеты переживают тяжелые времена; следовательно, продавцам приходится осваивать новые каналы продвижения и распре­деления товаров.

Становится очевидным, что в условиях экономического спада меняются функции маркетинга. Специалисты говорят о шести ос­новных направлениях изменений в маркетинговых стратегиях:

1)  корректировать рынок, на котором работает предприятие: ис­кать новые рыночные сегменты, особенно экспортные, и по­кинуть те сегменты, на которых фирма слаба;

2) нельзя разбрасываться, становится не нужным широкий ас­сортимент и обширный круг покупателей, от чего-то следует отказаться.

3) пересмотреть ассортимент; в сложной ситуации он обычно сужается, что позволяет снизить затраты; в ассортимент вве­сти более экономичные торговые марки, более дешевые товары, сохранив дорогие товары для лучших времен; каждое предприятие должно выпускать товары разных марок, ориен­тированные на потребителей с разными доходами;

4)       корректировать цены; речь не обязательно идет о понижении цен, можно повышать цены, но одновременно объявлять о скидках, дополнительных льготах для каких-то категорий по­купателей; с ценами надо работать корректно и гибко, не нужно отпугивать покупателя; изучить цены конкурентов, ра­ботать на перспективу; повышение цен должно сочетаться с приемами, «освежающими* спрос;

5)       корректировать сбытовую политику и каналы распределения; изменить условия работы сбытовой сети, снизить дилерские надбавки (издержки кризиса должны быть распределены на всех); продвигать товары новыми методами и продавать их более экономными способами;

6)       корректировать каналы продвижения (рекламные и стимули­рующие материалы), чтобы сделать соответствующие затраты более рациональными и сократить их; проанализировать уже используемые каналы продвижения и попытаться найти но­вые.

 

18. Инвестиционный анализ в условиях антикризисного управления


18. Инвестиционный анализ в условиях антикризисного управления

Инвестиции - капитал, помещаемый в юридически самостоятельные предприятия на длительный срок (более года) либо с целью получения дополнительной прибыли, либо с целью приобретения влияния, либо в связи с тем, что такое вложение средств является более выгодным по сравнению с организацией собственных операций в этой области, а также вложения в ценные бумаги.

Инвестиции - это денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта.

По характеру участия владельцев средств, вкладываемых в реализацию инвестиционных проектов, инвестиции делятся:

·       на прямые — непосредственные вложения финансовых средств и других капиталов инвесторами — участниками реализации инвестиционных проектов;

·       косвенные — привлекаемые свободные средства граждан, предприятий, организаций путем выпуска и продажи акций, гарантированных сертификатов и других ценных бумаг.

В зависимости от продолжительности периода инвестирования различают долгосрочные и краткосрочные инвестиции.

В зависимости от формы собственности инвесторов инвестиции делятся на государственные, частные, иностранные, совместные.

Основой большинства инвестиционных проектов является привлечение капитала через продажу ценных бумаг. Однако если фирма находится в кризисном состоянии или развивается без четкого и понимаемого инвесторами плана, то последние начинают проявлять сдержанность и будут готовы вложить свои средства лишь на условиях, которые, скорее всего, окажутся неприемлемыми для фирмы-реципиента.   Тогда  восполнить недостаток акционерного капитала придется с помощью заемных средств, и не редко с опасно высокими  %-ми ставками за кредит и трудновыполнимыми условиями погашения задолженности. Потому в таких ситуациях единственным выходом для фирм является  -  рационирование капитала , т.е. развитие в условиях жестко ограниченного объема доступных инвестиций, когда приходится отвергать даже те инвестиционные проекты, которые обладают положительной величиной чистой текущей стоимости NPV.

Рассмотрим методы, служащие основой для принятия решений в  инвестиционном анализе.

1.        Определение срока окупаемости инвестиций – РР;

2.        Расчет средней доходности инвестиций – AR;

3.        Расчет чистой приведенной стоимости – NPV;

4.        Определение внутренней нормы доходности – IRR.

Под сроком  окупаемости принято понимать количество лет, требуемое для возврата первоначальных капиталовложений.

Метод средней доходности инвестиций по принципам расчета очень близок к показателю срока окупаемости. Определяется он делением средней годовой чистой прибыли на среднюю стоимость инвестиций.

Для определения дисконтированной величины нужно сначала определить ставку дисконтирования. Эта ставка в инвестиционных расчетах представляет собой уровень возможностей доходности от рассмотренного проекта. После этого определяется сумма дисконтированных денежных потоков, которые были в течение всего жизненного цикла инвестиций. Эта сумма сопоставляется со стоимостью первоначальных затрат на проект. Отсюда вытекает такое понятие, как чистая приведенная стоимость, являющаяся разностью между двумя этими величинами. Если по окончании расчетов будет получено положительное значение, то проект можно принять, так как суммарный денежный поток в течение жизненного цикла инвестиций перекроет капиталовложения, увеличение рыночной стоимости предприятия обеспечит желаемый уровень доходности на вложенные средства. Если же величина NPV отрицательна – проект отклоняется, ведь желаемая ставка доходности и капиталовложение не могут быть покрыты.

Для оценки приемлемости инвестиционных проектов наряду с основным показателем NPV используется показатель рентабельности инвестиций.

Рентабельность инвестиций PI – это показатель, позволяющий определить, в какой мере возрастает ценность фирмы в расчете на 1 р.инвестиций.

где  It    - инвестиции в году t

Если NPV положительна, то и PI будет больше единицы, и наоборот.

Если расчет дает PI больше единицы, то такая инвестиция в принципе приемлема.

Расчет внутренней нормы доходности основан на тех же методах, что и чистая приведенная стоимость. Но здесь ставится задача иная, заключающаяся в определении уровня доходности инвестиций. В условиях когда часто оказывается невозможным достаточно точно определить уровни доходности при реинвестировании, для более достоверной оценки приемлемости инвестиционных проектов используется критерий внутренней нормы прибыли IRR. Такой метод обеспечит равенство дисконтированных величин доходов и расходов на протяжении всего жизненного цикла. Можно сделать вывод, что IRR соответствует ставке дисконтирования денежных потоков, если NPV= 0, т.е. инвестиционный проект не обеспечивает роста ценности фирмы, но и не ведет к ее снижению.

Цена авансированного капитала

Отображает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность и рассчитывается по формуле средневзвешенной арифметической:

где    qi   - цена i-го вида вложения (акции, облигации)

yi - удельный вес i-го вида вложения в общую стоимость авансированного капитала.

Предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя СС. Именно с ним сравнивается IRR, рассчитанный для конкретного проекта; при этом связь между ними следующая:

—         Если IRR > CC – проект приемлем;

—         Если IRR < CC – проект неприемлем;

—         Если IRR = CC – можно принимать любое решение.

1 |2 |3